Kurzinfo Kernkomponente "Strategische Ziele"

Strategische Ziele im Bildungsbereich beziehen sich auf die Planung von Bedingungen, Entwicklungen und Maßnahmen zur Ermöglichung einer bestmöglichen Bildungsarbeit für die Zielgruppen vor Ort. Sie beziehen sich auf einen langfristigen, definierten Zeitraum und beschreiben Wege, mit denen gesellschaftliche Veränderungen für die Bürgerinnen und Bürger der Region/der Kommune/des Kreises (Outcomes/Impact/Wirkung) erreicht werden sollen. Für die Bildungsregion/das Bildungsnetzwerk sollten die strategischen Bildungsziele in den vertikalen und horizontalen Hierarchieebenen abgestimmt bzw. gemeinsam entwickelt werden. Ein intensiver, ämter‐ und institutionenübergreifender Aushandlungsprozess zur Entwicklung/Formulierung strategischer Bildungsziele schafft gemeinsame Zielvorstellungen bzw. eine ressort-/akteursübergreifende Haltung in Bildungsfragen. Strategische Ziele werden regelmäßig überprüft und ggf. angepasst bzw. weiterentwickelt (Wirkungskreislauf). Aus den strategischen Zielen werden Detailziele und Maßnahmen abgeleitet, die für die operative Ebene (das kommunale Bildungsmanagement) handlungsleitend sind.

Mehrwert

• Strategische Ziele für den Bildungsbereich bieten einen Orientierungs- und Handlungsrahmen für das kommunale Bildungsmanagement.  
• Strategische Ziele beschreiben erwünschte Wirkungen für einzelne Zielgruppen in Bezug auf die Veränderung ihres Handelns und ihrer Lebenslagen. (Bsp.: Allen jungen Menschen nach der Schule eine Anschlussperspektive für Berufsausbildung oder Studium zu eröffnen.)
• Projekte/Veränderungen können auf die erwünschten Wirkungen (Outcomes, Impact) für Ziel- und Multiplikator*innengruppen hin geplant (über Maßnahmen und Detailziele) werden.
• Projekte und Maßnahmen des kommunalen Bildungsmanagements können auf Grundlage der strategischen Ziele im Rahmen der Qualitätsentwicklung evaluiert werden. Dies dient auch der Legitimation bzgl. der benötigten Ressourcen bei der fortlaufenden Haushaltsplanung.

Leitfragen

• Was soll bei den Zielgruppen verändert/bewirkt werden?
• Werden/sind die Bildungsziele in eine kommunale Gesamtstrategie eingebettet?
• Wer war/ist in welcher Form bzw. Tiefe an der Definition der Ziele beteiligt?
• Welche Reichweite haben die Ziele (begrenzt auf einzelne Ressorts vs. ressortübergreifend)?
• Inwieweit leiten die strategischen Ziele das konkrete Handeln in den Ressorts an?
• Werden/sind die Bildungsziele am lebenslangen Lernen orientiert? 
• Gibt es eine regelmäßige Reflexion darüber, ob die Ziele der Bildungslandschaft erreicht werden und ob sie noch zeitgemäß sind?

Beispiele und Methoden

Leitbildprozesse, „Leitbild Bildung“, bildungspolitische Leitlinien als kommunales Steuerungsinstrument, „Zielepyramide“ (Visionen, Leitziel, Mittlerziel, Detailziele, Maßnahmen), Kursbuch Wirkung (Phineo)

Kurzinfo Kernkomponente "Datenbasierung"

Unter der Kernkomponente Datenbasierung versteht man die Planung, Steuerung und Überprüfung der Bildungsarbeit in Kommunen auf der Grundlage von Daten. Sie kann sich auf ein bestimmtes Thema beziehen oder themenübergreifend ausgerichtet sein und kann in einer Abteilung, einem Ressort oder ressortübergreifend gestaltet sein. Zur Datenbasierung gehören im Bereich der Steuerung sowohl die Bestandsaufnahme, die Identifizierung von Handlungsfeldern, die Planung und Überprüfung von Maßnahmen und Projekten sowie die Qualitätssicherung. Sie kann jedoch auch für den öffentlichen Diskurs bildungspolitischer Themen, zur Verdeutlichung von Sach- oder Problemlagen, zur Legitimation strategischer Entscheidungen vor einer Öffentlichkeit oder zur Begründung der Beantragung von Projekten genutzt werden. Je nach Ziel der Datenbasierung in der Kommune müssen die Entscheidungen über relevante Akteure, notwendigen Ressourcen und sinnvolle Produkte, wie z.B. Datenbanken, Bildungsberichte oder Short Reports, getroffen werden. Ein zentraler Schritt bei der Einführung der Datenbasierung in der Bildungsarbeit ist die Gründung einer Interpretationsgemeinschaft, die gemeinsam die zu analysierenden und zu beobachtenden Indikatoren festlegt, sowie Ergebnisse interpretiert.  

Mehrwert

• Durch Ist-Analysen werden Themen besprechbar, fallen Probleme oder Bedarfe auf, werden Zusammenhänge sichtbar und können öffentlich gemacht werden. Auf Basis der Ist-Analyse können Maßnahmen zur Steuerung formuliert werden.
• Durch die systematische, wiederholbare Beobachtung definierter Indikatoren werden gesellschaftliche Entwicklungen sichtbar und so können diese als Frühwarnsystem fungieren
• Durch eine gemeinsame Definition und Interpretation der zu beobachtenden Indikatoren und Kennzahlen und somit einem gemeinsamen Verständnis, was die bildungsbezogenen Herausforderungen in einer Kommune sind, werden Kooperationsstrukturen aufgebaut und gestärkt und somit Kräfte gebündelt
• Datenbasierung kann zur Überprüfung der Zielerreichung genutzt werden und somit für die Qualitätsentwicklung genutzt werden
• Eine gemeinsame Datenbasis und/oder eine gemeinsame sozialräumliche Strukturierung in einer Kommune kann verschiedene Planungsbereiche vergleichbar bzw. verknüpfbar machen und so qualitativ hochwertigere Planung ermöglichen und Ressourcen sparen
• Datenbasierung kann die Projektbeantragung vereinfachen und als Rechtfertigung von politischen Entscheidungen dienen

Leitfragen

• Inwieweit werden Daten für die Bestandsaufnahme, Planung und Prüfung der Zielerreichung in der Bildungsarbeit genutzt?
• Welche Bildungsbereiche arbeiten mit einer gemeinsamen Datenbasis oder sollten dies tun?
• Welche Themen sollen und können datenbasiert gesteuert werden und welche Akteure sind deshalb in die Zusammenarbeit einzubeziehen?
• Welche Ziele werden durch die Datenbasierung verfolgt und welche Ressourcen benötige ich, um diese Ziele zu erreichen?

Beispiele und Methoden

Bildungsbericht, thematische Analysen, Datenhaltungs-/Analysetool, integrierte Planung und/oder Berichterstattung, datenbasierte Steuerung, bedarfsorientierte Planung durch Indizes  

Kurzinfo Kernkomponente "interne Kooperation"

Interne Kooperation meint die Zusammenarbeit von Leitungs- und Fachkräften, von Abteilungen, Ämtern und Fachbereichen innerhalb der Kommunalverwaltung sowohl auf der vertikalen wie auch horizontalen Ebene (ressortübergreifende Zusammenarbeit). In Bezug auf das datenbasierte kommunale Bildungsmanagement steht die ressortübergreifende Zusammenarbeit (Information, Abstimmung, Kooperation) aller bildungsrelevanter Akteure innerhalb der Kommunalverwaltung im Mittelpunkt. Die Auswahl „bildungsrelevanter Akteure“ orientiert sich an einem breiten Bildungsverständnis. Ziel der internen Kooperation ist, die komplexen Querschnittsthemen im Bereich Bildung durch eine Zusammenarbeit aller relevanter Akteure innerhalb der Kommunalverwaltung besser zu bearbeiten, an Bedarfen auszurichten, allen zugänglich zu machen und so die Kommune als Bildungsakteur zu stärken. Demnach sind eine gemeinsame strategische Zielsetzung und Maßnahmenplanung, eine gemeinsame Datenbasis, Qualitätsmanagement sowie Öffentlichkeitsarbeit von Bildungsthemen richtungsweisend.

Mehrwert

• übergreifende Bildungs- und Maßnahmenplanung innerhalb der Kommunalverwaltung
• Angebote können für die Zielgruppe besser aufeinander abgestimmt werden
• Arbeitsprozesse innerhalb der Kommunalverwaltung können auf klare Ziele abstimmt werden
• Ressourcen können gebündelt und zielgerichteter eingesetzt werden
• Unsicherheiten und Risiken können auf die Schultern von Vielen verteilt werden
• Möglichkeiten der politischen Lenkung und Steuerung werden vereinfacht
• Informationen und Leistungen können sicherer und effizienter ausgetauscht werden
• Interne Kooperationen sind flexibel in ihrem Anpassungsvermögen

Leitfragen

• Welche Prozesse können durch die interne Kooperation kurzfristig und/oder langfristig erleichtert und/oder verbessert werden?
• Wer soll, kann und muss auf welche Art (Information, Konsultation, Partizipation, Bewilligung) einbezogen werden?
• Wie wird bisher zu Bildungsthemen zusammengearbeitet?
• Welche Gremien sind schon vorhanden und nutzbar?

Beispiele und Methoden

Akteurslandkarte, Zielgruppen und Beteiligungsstufen, Neuschaffung von Arbeitsgruppen/Gremien/Netzwerken/Austauschformaten oder deren thematische Erweiterung und/oder Neustrukturierung
 

Kurzinfo Kernkomponente "externe Kooperation"

Kooperation unterschiedlicher Akteure bzw. Partner ist die Basis bei der Entwicklung und Gestaltung eines kommunalen Bildungsmanagements mit der Zielsetzung einer kohärenten Bildungslandschaft. Die externen Kooperationsstrukturen umfassen die systematische Vernetzung mit Akteuren außerhalb der Kommunalverwaltung, die die Bildungslandschaft prägen. Bildung ist das Thema vieler verschiedener öffentlicher sowie zivilgesellschaftlicher Akteure in der Kommune. Die breite Verankerung in der Akteurslandschaft wird hier in den Kontext eines weiten Bildungsverständnisses gestellt. Der Grundgedanke für eine Kooperation im Bildungsbereich besteht im Kern darin, Bildung als Gemeinschaftsaufgabe zu begreifen und dadurch die Qualität und die Wirkung von Bildungsangeboten nachhaltig zu steigern. Das kommunale Bildungsmanagement hat den Auftrag, funktionierende Strukturen für das Zusammenwirken zu schaffen. Zur Koordination der unterschiedlichen Bildungsaktivitäten entlang der Bildungsbiographie ist es somit wichtig, stabile sowie wirksame Formen der Kommunikation und der Zusammenarbeit zu etablieren. Die gezielte und organisierte Vernetzung der Akteure vor Ort ermöglicht einen zielgerichteten Austausch, um Abstimmungsprozesse zu gestalten sowie Herausforderungen gemeinsam zu begegnen.

Mehrwert

• übergreifende Bildungs- und Maßnahmenplanung
• Angebote aufeinander abstimmen
• Arbeitsprozesse auf klare Ziele abstimmen
• Ressourcen können gebündelt und zielgerichteter eingesetzt werden
• Unsicherheiten und Risiken werden auf die Schultern von Vielen verteilt
• Möglichkeiten der politischen Lenkung und Steuerung werden vereinfacht
• Informationen und Leistungen können sicherer und effizienter ausgetauscht werden
• Netzwerke sind lernfähig und flexibel in ihrem Anpassungsvermögen

Leitfragen

• Wie gestaltet sich die Vernetzung und Zusammenarbeit der Bildungsakteure in der Region und wie wird diese gefördert?
• Welche externen Organisationen, Institutionen und Partner*innen werden in Bildungsfragen konsultiert?
• Welche Ressorts arbeiten mit welchen dieser Partner*innen zusammen?
• In welcher Intensität und Verbindlichkeit gestaltet sich die externe Kooperation (Häufigkeit, Regelmäßigkeit, Kooperationsvereinbarung)?
• Welche Form der Mitsprache wird den externen Partner*innen eingeräumt (z. B. informelle Meinungsbildung, formelle Kon-sultation, Mitsprache bei Entscheidungsbildung)?

Methoden und Beispiele

Stakeholderanalyse, Akteurslandkarte, Netzwerkkarte, Lenkungskreis, Regionale Bildungsnetzwerke, Bildungskonferenzen, Arbeits- und Steuerungsgremien

Kurzinfo Kernkomponente "Koordination"

Die Planungs- und Steuerungsverantwortung für die verschiedenen Bildungsaktivitäten in einer Kommune auf der Basis eines weiten Bildungsbegriffes und des „lebenslangen Lernens“ ist auf viele unterschiedliche Institutionen verteilt. Die Kommunalverwaltung hat lediglich für einen begrenzten Teil (z. B. frühkindliche Bildung, Kindertagesbetreuung und Teile der Weiterbildung) umfassende Zuständigkeiten, die auch die strategische Planung und Steuerung einschließen. Aktivitäten in vielen anderen Bildungsbereichen werden von externen staatlichen und zivilgesellschaftlichen Akteuren verantwortet.

Die Koordinationsfunktion eines datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements ist in einer sichtbaren und personenunabhängig wirkenden Organisationseinheit innerhalb der Verwaltung zu lokalisieren. Die Rahmenbedingungen, in der die Koordinationsstelle ihre Funktion ausübt, muss zu einem Teil von ihr selbst geschaffen und sowohl in der Organisation „Kommunalverwaltung“ als auch im Netzwerk der externen Akteure etabliert werden. In der Regel existieren innerhalb der Verwaltung Managementstrukturen, die mit diesen Koordinierungsstellen konkurrieren, vor allem in der Verwaltungsspitze und in zentralen oder ressortspezifischen, strategisch aufgestellten Planungsabteilungen.

Mehrwert

• Steuerung durch Koordination - mit dem Ziel die autonom handelnden Akteure für die Verfolgung gemeinsam ausgehandelter Ziele zu motivieren, die dadurch entstehenden Entwicklungen zu beobachten, zu bewerten und bei Bedarf anzupassen
• Gestaltung der Bildungslandschaft - Aktivitäten im Bildungssektor oder in der Bildungsregion in ihrer Komplexität wahrnehmen und die einzelnen Teile „sinnstiftend“ verbinden

Leitfragen

• Welche Organisationseinheiten in der Verwaltung haben den Überblick über die Aktivitäten und Planungen im Bildungssektor in der Kommune? Ist diese „Beobachtungsaufgabe“ auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt oder in einer Organisationseinheit gebündelt?
• Mit welchen Strukturen und Prozessen wird in der Kommunalverwaltung daran gearbeitet, dass die unterschiedlichen Bildungsaktivitäten in der Kommune aufeinander abgestimmt werden und ihre Weiterentwicklung sich an vereinbarten strategischen Zielen ausrichten? Wo ist diese Aufgabe in der Kommunalverwaltung lokalisiert?
• Wie wird diese Koordinations- und Steuerungsaktivität der Kommunalverwaltung hinsichtlich ihrer Wirkungen überprüft?

Beispiele und Methoden

Bildungsbüro der Regionalen Bildungsnetzwerke (RBB), Geschäftsstelle Bildungsnetzwerk (RBN), Programmstelle Bildung Integriert (BI), Organisationseinheiten, in denen mehrere Programme mit koordinierenden Aufgaben im Bildungsbereich zusammengefasst werden
Netzwerkarbeit, ressortübergreifende Kooperationsgremien

Kurzinfo Kernkomponente "Qualitätsentwicklung"

Die Kernkomponente Qualitätsentwicklung stellt die Frage, ob es in der Kommune eine systematisch Qualitätsentwicklung im Bereich Bildung gibt. Dies bedeutet Ziele so zu formulieren, dass ihre Erreichung überprüfbar ist, die Strukturen, Prozesse und Maßnahmen an diesen Zielen zu orientieren, die Erreichung der Ziele zu überprüfen und die Erkenntnisse aus der Überprüfung in den die Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und Maßnahmen einfließen zu lassen. Dabei gibt es sehr unterschiedliche Ausprägungsformen in Kommunen, je nachdem, ob sich dieser Zyklus nur auf einzelne Projekte, die Arbeit in einer Abteilung, einem Ressort oder ressortübergreifend darstellt. Je nach Ausprägungsform ist es sehr unterschiedlich, welche Akteure einbezogen werden müssen und wie die Strukturen und Prozesse gestaltet werden müssen. Unabhängig von der Ausprägungsform ist der Fokus auf die transparente Prozessdokumentation und Möglichkeiten der Nachsteuerung in Prozessen zu setzen, um durch Anpassungsfähigkeit und Nachvollziehbarkeit einerseits Kontinuität und andererseits stetige Verbesserung in den Abläufen zu ermöglichen. Auch die Dokumentation und stetige Bereitstellung des für die handelnden Akteure relevanten Wissens durch Wissensmanagement trägt zur stetigen Aufrechterhaltung und Verbesserung von Qualität der Ergebnisse, Prozesse und Strukturen in der Bildungsarbeit einer Kommune bei.

Mehrwert

• Stetige Verbesserung der Ergebnis-, Struktur-, Prozess- und Planungsqualität
• Optimierung der Zielerreichung, der Ressourcennutzung und Synergieeffekte
• Vermeidung von „Schleifen des Versteckens“
• Erfolge sichern und sichtbar machen

Leitfragen

• Welche Formen der Qualitätsentwicklung gibt es?
• Wie wird mit wem über Qualität gesprochen?
• Wie werden Ergebnisse aus Evaluationen und Zielüberprüfungen bei folgenden Planungen einbezogen?
• Wie werden Prozesse dokumentiert?
• Wie wird Wissen dokumentiert?

Beispiele für Methoden

Evaluationen, PDCA-Zyklus, Balanced/Academic Scorecard, Prozessmanagement, Wissensmanagement

Kurzinfo Kernkomponente "Öffentlicher Diskurs"

Zur Anregung des „öffentlichen Diskurses“ ist eine Kommunikationsbeziehung zwischen der Kommunalverwaltung/kommunalen Akteuren und der Öffentlichkeit notwendig. Dazu befasst sich das kommunale Bildungsmanagement mit der Frage, wie Bildungsthemen in die Öffentlichkeit getragen werden können. Dabei geht es nicht nur um eine Information über Bildungsthemen und Fragen der kommunalen Bildungsgestaltung, sondern auch um den Dialog mit der Öffentlichkeit sowie die Interaktion und Beteiligung von Akteur*innen. Da es nicht die „eine Öffentlichkeit“ gibt und Öffentlichkeit damit keine homogene Einheit ist, ist es für die Kommunikation von Vorteil, diese in Teilöffentlichkeiten zu unterteilen (z.B. Bürger*innen , Interessensvertreter*innen, Fachöffentlichkeit, Politik). Damit Bildung als ein wichtiges und zentrales kommunales Handlungsfeld wahrgenommen wird, muss eine zielgruppenorientierte Kommunikation geplant und durchgeführt werden. Für eine gelingende Öffentlichkeitsarbeit ist ein Konzept mit Zieldefinition, Zielgruppenbestimmung sowie Auswahl der richtigen Instrumente/Kanäle und deren Gestaltung hilfreich. Kommunikation mit der und in die Öffentlichkeit findet auf unterschiedlichen Wegen statt: Sie kann einseitig als Information stattfinden, dialogorientiert sein oder partizipativ Akteur*innen einbinden.

Mehrwert

• Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit schafft Transparenz über Bildungsziele und -angebote einer Kommune.
• Mit ihrer Hilfe kann die Arbeit der kommunalen Akteure legitimiert werden.
• Sie setzt Themen und unterstützt die Meinungsbildung.
• Sie kann, als Dialog verstanden, Meinungen einholen und aufnehmen.

Leitfragen

• Gibt es eine geplante Öffentlichkeitsstrategie?
• Wie werden Bildungsthemen aus den Ressorts in die Öffentlichkeit getragen?
• Welche Zielgruppen sollen angesprochen werden?
• Segmentierung in Teilöffentlichkeiten?
• Welche Formen der Beteiligung externer Akteure und Bürger*innen an bildungsbezogenen Diskursen sind in der Kommune vorgesehen bzw. bereits implementiert? (z. B. Bildungskonferenzen, Bildungsbeirat)
• Wie kann an diese angeknüpft werden?
• Wie werden Impulse, Meinungen, Stimmungen etc. aus der Öffentlichkeit zu Bildungsthemen in den Ressorts ausgewertet?

Beispiele und Methoden

Newsletter, Bildungsberichte, Veranstaltungen wie Bildungskonferenzen etc., Homepage, Pressemitteilungen, Pressegespräche, Bürgerbeteiligungsprozesse, Magazine/Broschüren